面对新形势、新挑战之下，我们民营企业要想在激烈的市场竞争中取胜，脱颖而出，实现跨越式的发展，就必须建设属于自己企业的文化信念，从而树立起公司正面形象，增强员工的归属感，推动公司企业文化建设持续健康发展。
最终以文化管理企业的目的，让大家有一个共同的奋斗目标和理想，不断朝着一个方向努力，员工才能与企业同频，劲往一处使，这样目标和理想才能早日实现。
结合公司实际情况，从诚鸿医院护理部的角度考虑，在建设诚鸿奋斗者文化上，我有以下几点建议：
任何一个组织里一定有不太奋斗的人,要不然也看不出奋斗的人来。如果企业需要奋斗的人,就去找来这样的人,所谓选人比培养人更重要,培养人是需要成本的,而且人的价值观是很难通过教育改变的。
有的人就觉得只有拼搏奋斗才能感到安心、感到快乐,有的人则完全不这么认为, 背后就是价值观的不同。价值观不同是性质的不同,有些价值观是不可通约的。
奋斗和不奋斗都是价值观,一般很难改造。企业只能通过建立奋斗的机制,迫使员工从不奋斗的价值观转为奋斗的价值观。
每个人的人生观也是不一样的,即对人生下来是来干什么的认知不同,就会做出不一样的选择。
比如杜富国的事迹让我很感动,他在中越边境担当排雷任务,在危险状况面前让战友退后,自己上前,不幸失去了双手,眼睛也失明了。这是牺牲精神,是高于拼搏奋斗的精神境界。
选择做个什么样的人,喜欢安逸生活还是拼搏奋斗,能不能快乐地拼搏奋斗,这和每个人的人生观、苦乐观、价值观有关系,是不太容易被扭转的,尤其是在企业里。
一个人做什么事都会有个动机,那么,人为什么会拼搏奋斗?我认为大致有四个方面原因:
一是为财富、为权力、为名望奋斗,这是最基本、最世俗的；
三是为职责、为使命奋斗,比如战士上战场、教师上讲台是职责,党员为组织、为国家是使命,必须完成；
不管是为了什么而拼搏奋斗,都要站在“人生是自己的,价值是体现在社会上的”立场上。
但是,拼搏奋斗的“姿态”要不断进步：先是勤劳奋斗——延长劳动时间,提高劳动强度；然后是有效奋斗——找对方法,不断改善,提高劳动的产出效率；最后是让自己能够借势、借力,通过领导和管理实现目标。
对企业来说,要理解人的价值观、苦乐观、人生观是有层次的，人的行为背后又是有动机的,这都是人性。只有理解了人性,才能充分尊重人性,从人性出发思考和实践拼搏奋斗文化。
作为一个企业来讲，实际上是创造了一种机制,使得拼搏者、奋斗者能够脱颖而出,能够获得更高的成就感。如果一个企业没有拼搏奋斗者文化,那些拼搏者、奋斗者就没有成就感,其行为就得不到赞赏。
我们常说“向雷锋学习,但是绝不让雷锋吃亏”，要形成“好人不吃亏，坏人不得志”的拼搏奋斗者机制和文化，核心是建立健全一套拼搏者、奋斗者评价标准。
让那些不愿意持续奋斗、不愿意持续干下去的人淘汰出去，使那些有奋斗精神的人、愿意为公司多付出的人能够脱颖而出，得到更高的评价，更好的机遇、待遇和发展前景。
从个体角度来看,拼搏奋斗与否其实和人的性格天赋有关。简单地划分一下,企业最常见的有两种类型的人。
一种是被驱动型,需要在别人安排下、用规则约束着干活儿,他不是不干活儿,而是被动地干活儿；一种是自驱动型, 就他能主动安排活儿干,自己给自己设定目标,所谓“不待扬鞭自奋蹄”。所以,企业选对人比培养人更重要。
企业用人,第一选有拼搏奋斗精神的人, 第二选有价值创造能力的人,这两点非常重要。
一个组织中的人,首先要志同道合,你的兴趣、自驱动就是想拼搏奋斗,就是一个正能量的人、快乐的人,那你就来；如果是那种天天抱怨的人,你就别来,免得破坏组织氛围。
在这个基础上,你必须要有能力,要能够创造价值,有的人愿意拼搏奋斗,但是没有创造价值的能力也不行。现在要特别强调拼搏者、奋斗者的能力建设。
过去的拼搏奋斗者形象,往往过于强调比别人付出更多时间、更能拼命，但到了现在这个阶段，要通过组织变革提高人均效率，提高创新与科技含量，提高整个人力资本的价值创造能力。
这是企业下一轮人才驱动最重要的地方。只有比别人更有智慧地工作,更有专业能力地工作,更有效率地工作, 才能赶超别人。现在企业新的战略转型面临的最大问题是知识能力跟不上、人才素质跟不上。
对员工来说，首先要奋斗，要学雷锋，同时企业也不能让奋斗者吃亏，不能让奋斗者穿“破袜子”，只有这样奋斗才有可能持续。
一个人如果满怀热情地投入工作，最后没有得到相应的回报，他的积极性肯定会受挫。所以对企业来说，重要的是创造一个奋斗的机制。
员工中,有主动奋斗者,但大部分是被动奋斗者。他们并不是为奋斗来的，而是为生活来的，为一份工作来的。自驱动的奋斗者一般来说是比较少的。
一个人没有钱的时候，看不出来他是主动奋斗还是被动奋斗，当有了足够的钱以后，还是选择去奋斗，那就是自驱动的奋斗者，这是衡量二者的一个标准。
一个企业如果创造一种机制，使被动者产生奋斗行为，就能让更多的人愿意去奋斗。
谁都不想穿“破袜子”，当公司可以给一双“好袜子”时，他的行为就变成了奋斗，这是靠一套机制去牵引的。
当已经有“好袜子”穿了，还能继续奋斗吗？就要看有没有更有价值的东西吸引他，比如职务的提升、更大的责任、相互比拼的文化等，都是激发奋斗的动力所在。
在这种机制下，尽管开始时可能很多人是被动奋斗、是假奋斗，但假奋斗一辈子就成了真奋斗，这就是企业管理的价值所在。这种机制不仅是文化和口号的宣导，更像是一个机器，把人才不断生产出来。
现在的企业不能要求一个人一辈子在一个地方工作，要“不求人才所有，但求人才所用”。特别是年轻人，换工作很正常，企业不要去管他奋斗的动机，只需要关注奋斗的行为，以及这个行为是否可以创造更多的价值就可以了。
选择用人时，要让一部分人愿意跟着公司走，并尽可能留住这些人。
第二、要明白医院文化取决于关键领导人的强者思维禀赋和正确理念
第三、创建医院文化是医院最高决策者，不能授权他人的职责
而一个企业的文化与内涵不是一朝一夕可以塑造的，是一项长期、艰巨性和复杂性的系统工作，绝非一朝一夕之功，更不是简单移植或克隆就能成功的。
文化建设需要建立在正确的理解和科学的转化的基础上，需要持之以恒，实践中不断改进，它需要该企业所有领导与员工共同努力，从方方面面长时间积累，慢慢体现，逐渐形成具有不同特色文化与涵养的企业。
